中国打造商业航母政府的手该伸多长

打造商业航母 政府的手该伸多长？

继百联之后，上海市又一艘国有商业航母诞生了。8月8日，随着上海市国资委大笔一挥，光明食品(集团)有限公司正式 起航 它集合了上海市最核心的食品行业资产，拥有30多家子公司和5家上市公司，资产规模458亿元，主营销售收入406亿元，一夜之间成为中国最大的食品企业。 另据本报获悉， 十一五 期间，上海国资委大集团战略的大手笔还不仅限于此，还将在上海电气集团、上海物流集团、上海农产品集团和上海金融控股集团方面加快整合步伐，拟将打造上海六大 超级集团 。 而7月底，在武汉市政府的统一安排下，由武汉商业局、武汉金融办等主管部门牵头，一个对武汉商业类上市公司的重组计划也再度被提上日程。 这一系列集团的诞生和计划的实施，其背后的推手无一不是地方政府，并且还乐此不疲。流通业作为我国市场化程度相对较高的行业之一，打上如此浓厚的行政色彩，不免让人有些担心。最近就有专家呼吁：政府角色亟需转化，组建之风也该缓缓了。 组建成 疯 其实，回顾我国流通业发展历程，地方组建 商业航母 的痕迹和实例又何止于此。早在1992年，针对我国目前零售企业的分散经营与小规模等弱点，有关政府部门早已有意识地开始整合流通资源，合并流通企业，培育大型流通企业集团。但真正开了我国 商业航母 先河的还应是北京首联集团的成立。 2001年底，在北京市商委的大力撮合下，由北京市13家商业零售企业共同组建的首都商业连锁集团股份有限公司（首联集团的前身）正式成立。在当初签约的1对于这个站3家企业中，物美是其最大股东。 紧接着就是日后一直被各地方政府纷纷效仿的 百联模式 的承载者 2003年4月，由上海一百、华联、友谊、物资总公司四家企业整合而成的总资产规模近280亿元的百联集团。虽然从其成立伊始，就一直伴随着争议前行，但在成立后的第二年，百联集团以676 亿元的销售额成了我国零售行业当之无愧的航空母舰。 2004年，商务部在《流通业改革发展纲要》中提出，力争在5至8年的时间内，培育出15至20家拥有品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业，商务部可能会在合并纳税、组建财务公司以及收购方面等给与一定的优惠和扶持政策，更是激起了各地方政府组建航母的热情。于是克隆 百联 蔚然成风。 2004年3月，重庆组建国有独资公司重庆市商务集团，注册资金3000万元。当年4月中旬，由北京市国资委牵头，北京首都旅游集团、北京新燕莎控股（集团）有限公司、北京全聚德烤鸭股份有限公司整合而成的旅游商业航母现身，重组后的企业资产规模达到200多亿元 所有这些无不都打上了政府的烙印。 不可否认，长期以来，由于我国流通业都是作为制造业的辅助产业，没有受到应有的重视，所以出现了规模小、核心竞争力差等痼疾。尤其是随着2004年底我国零售业的全面对外开放，一些国际零售巨头纷纷抢滩中国，使得国家培育一批有规模、有竞争力的商业集团进行 联合抗外 成为形势所需，也是当务之急。 但中国人民大学教授黄江明这样告诉： 在我国这样特定的环境下，行政性重组对于像电力等垄断行业而言，完全可以更好的发挥效益，但对于非垄断且市场化程度较高的零售业来说，只可能是事倍功半。 据他介绍，在百联集团没有组建以前，上海的无论是华联、联华还是农工商，在全国连锁30强中都排在前十，现在虽然百联稳居头把交椅，但只是虚大，就像当年三国时期曹操捆绑的大排一样。而且以前，在任何公共场合他们都是最风光的，甚至有点不可一世，每次发言都必须得是第一个，但现在，境况又如何？ 起航 受阻 尤其是这一波组建浪潮里的典型 南百联北首联 的遭遇也不得不让专家们担忧。 作为百联模式代表的百联集团，虽然目前来判断它的成败好像还为时过早，但也有很多不和谐的因素存在。首当其冲的就是他的人事频繁变动问题。自从华洲离开华联后，仿佛拉开了百联高层人士动荡的序幕，张新生、王宗南也纷纷调任；再看看它的经营状况，曾经风光无限的华联超市由于业态冲突生死难卜，位居国内超市第一把交椅的联华，最近也难言辉煌，尤其是百联的商超板块很有可能并入新成立的光明集团，也不得不引人深思。 虽然不能说这些都是政府撮合 惹的祸 ，但从频繁的非企业实际需要的人事调动也可足见政府在其中左右的分量。应该说张新生、王宗南都是在上海商界摸爬滚打多年的数一数二的人物，既有丰富的商业经验又有广泛的政府与市场资源，在他们的带领下，2005年，百联集团销售收入达到1386亿元，比当年成立时增长了近100％。他们和他们的团队刚刚适应、熟悉他们所在的企业，并积极地为之奋斗，但为什么偏偏在这关键时刻，却仍享受了脱硫加价。被调任了呢？ 而且，另有消息人士分析说，百联所有高层的频繁调动，表面上看似都有冠冕堂皇的理由，其实深层次恐怕都是政府领导意志使然。 凡此种种，都不免让人担心，政府虽在组建过程中强力捏合，但在组建后还能否真正将其还原于市场？ 再说首联，当时曾被冠以 北京商业新旗舰 的身份，担负着北京市政府赋予的提升北京商业规模，打造名牌企业的重担。但在2002年底，在首联集团组建还不到一年的时间里，当初集团的两大股东物美和华润就纷纷撤出，当时就被业内称为是 首联集团整合失败的前兆 。 对此，尽管首联和物美双方都表示主要是考虑到两者之间存在着业务交叉，容易引起同业竞争。但业内人士分析，导致股东纷纷退出、首联集团在京城商业格局中地位难稳的主要原因可能在于：偌大一个商业联合体却是 联而不锁，联而不合 ，其次是企业的机制有问题，即管理和经营机制，仍沿袭着传统的一加一的模式，政府干预成分过重。 物美和华润撤出后的首联，由于重组难合、经营不善，导致年年亏损，就在去年4月份，无奈又被北京市国资委作了嫁衣，并入了西友集团。 中国社科院财贸所赵萍博士曾经不无感概地说： 流通业中，很多合并的成果仅是同设一个党委书记，业务模式和采购渠道仍然分道扬镳 。 一家外资零售商也表示了自己的质疑： 在国外，要进行企业之间的合并重组是一种市场行为，企业对各自的资金支配、人员先做好统筹安排后，再坐下来谈合并的事宜，而中国的情况正好相反，政府一声令下，各方不顾各自情况先结合在一起再说。 在他们看来，这些由政府捏合而非市场形成的商业航母，虽然能够形成规模优势，但规模并不等于核心竞争力，凯玛特已经发展到很大了，而最后的破产也就是瞬间的事情。 种种迹象都表明，政府推动下的国企并购都或多或少的出现了 易整难合 的局面。难道 零售航母 的打造真的只不过是行政力量推动的造航母冲动在国资委背景下的释放而已？ 模式之惑 对此，专家们也心存质疑。 自从百联集团的大手笔案例产生后， 百联模式 似乎被业界尤其是各地政府所更多地推崇。尤其是近日武汉国资委在重组武汉商业过程中，在权衡了百联模式和 民资嫁接 方式后，最后决定决不吸收战略资本，更是将百联模式演绎到了极致。 这种模式的好处在于通过行政性的资产合并重组，将产业集中于商业流通领域，之后通过整体上市融资，可以做大做强、增强整体实力，最终实现与沃尔玛为代表的外资零售巨鳄抗争战略的目的。但关键是，为什么一定要通过行政性的资产合并来实现做强做大的目的？为什么不能按照市场的方式，让企业自主地引进包括外资企业、本土民营企业在内的战略投资者，以 民资嫁接 的方式实现投资主体多元化，进而以竞争的方式决定胜负？ 两种模式之争其实就是政府 有形之手 与市场 无形之手 两种思路的辩论。甚至在已经完成企业合并的百联内部，这种辩论依然存在。 有不便透露姓名的专家直言，对抗沃尔玛们的做大做强仅仅是重组的表面动因，更深一层的动因还在于：在向 市场经济国家 转型的进程中，产权多元化、国有资产淡出没有明显竞争优势的商业零售领域是大势所趋，而要实现战略性的转移，国有的商业零售企业必然要通过行政的或者市场的重组手段进行改制，建立真正的现代企业制度。 对于各地纷纷组建商业集团，上海某商界人士也强调，就是对于国资退出方式途径的探索。他认为，如果上海几大商贸集团的国资只是简单地依据账面价值退出，方法可能比较简单易行，但是国资没有实现它的最大价值，是要吃亏的。而通过整合，把百联做强做大，也就是把国资的蛋糕做大，在此基础上再以实现股权的多元化退出，就可以使得国资在退出的时候实现收益最大化。不然在组建百联时，除了华联、一百、友谊之外，经营不善几乎资不抵债的上海物资集团就不会被纳入其中了。 而去年4月，北京国资委强行把年亏损近亿元的首联并入形势不错的西友集团，从而将原来由其持有的总额为6000万元的17％股份以托管形式转给西友集团，仿佛也成了最好的注脚。 原百联集团董事长张新生曾在公开场合也表示，百联集团将采取 包装整合 壮大规模 股权转让 国际化 的改制模式，通过这种模式，国有资本如果退出可以卖个好价钱；国有资本如果不退出也可以继续保值增值。而在某种意义上讲，重资产、轻企业也正是百联模式的精髓。 只是在 做强 与 改制 两个目的之间，在路径上其实并没有惟一的选择。这就是重组模式之争的问题所在。而以市场经济的规律来考量，建立现代企业制度、引入职业经理人才是做大做强的前提。仅仅是通过在国有资产性质范围内的行政性重组，不通过市场的手段嫁接多种经济成分，重组后的企业依然是国有企业，其资产 所有者缺位 的问题还是在所难免。 很遗憾的是，无论是百联、还是首联抑或其他重组后的 商业航母 ，无处不见政府这只越俎代庖的 有形之手 。 尽管单纯从产权上讲，作为国企资产的所有者国资委，他们通过整合的方式来调剂资产于法于理无可厚非。尤其是在国有企业，由于一系列的历史遗留问题，单纯靠企业自身来运作还远远不够，所以在重组过程中政府的介入也是很有必要的。但关键在于政府在组建时介入其中，在组建后要置身事外，将竞争主体真正还原于市场，严格按照市场规律进行运作。 （来源：中国商报 王立勇）